戰(zhàn)略原本來(lái)自軍事概念。如果一方兵力占優(yōu)勢(shì)，打仗時(shí)一擁而上，不需要戰(zhàn)略。更多時(shí)候，兵力相當(dāng)或占劣勢(shì)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都同等重要。 

　　很多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把“戰(zhàn)略”二字掛在嘴上，但不是所有人都知道戰(zhàn)略的核心。戰(zhàn)略不僅僅是長(zhǎng)期的、全局性的目標(biāo)，其關(guān)鍵在于舍與得的選擇。什么都想要，那就是戰(zhàn)略不清。 

　　戰(zhàn)略原本來(lái)自軍事概念。如果一方兵力占優(yōu)勢(shì)，打仗時(shí)一擁而上，不需要戰(zhàn)略。更多時(shí)候，兵力相當(dāng)或占劣勢(shì)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都同等重要。戰(zhàn)略是有限的兵力怎么使用，戰(zhàn)術(shù)是打仗的具體戰(zhàn)法。 

　　醫(yī)藥營(yíng)銷戰(zhàn)略地圖 

　　制定戰(zhàn)略的思路架構(gòu)，筆者推薦羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)提出的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖醫(yī)藥營(yíng)銷版說(shuō)明如下： 

　　1.銷售增長(zhǎng)目標(biāo)。5～10年的銷售目標(biāo)、投入資源和利潤(rùn)目標(biāo)。這對(duì)企業(yè)高管不是問(wèn)題，難點(diǎn)在目標(biāo)細(xì)化和找到達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 

　　2.市場(chǎng)產(chǎn)品分析?；趯?duì)市場(chǎng)的分析，把銷售目標(biāo)細(xì)化到產(chǎn)品和疾病，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的關(guān)鍵客戶群進(jìn)行需求洞察。國(guó)內(nèi)企業(yè)制定戰(zhàn)略普遍缺乏對(duì)客戶需求的研究，認(rèn)為這是戰(zhàn)術(shù)層面的事情，是市場(chǎng)部的事情。當(dāng)然，目標(biāo)醫(yī)生的個(gè)性化需求屬于戰(zhàn)術(shù)層面。醫(yī)療、醫(yī)藥所有相關(guān)政府部門也是企業(yè)的關(guān)鍵客戶群之一，對(duì)他們需求的整體洞察，還有核心適應(yīng)癥的診療需求，這是戰(zhàn)略層面，是戰(zhàn)略制定的基本依據(jù)之一。 

　　3.模式架構(gòu)選擇。這是zui容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)。先說(shuō)模式選擇：做著招商，感覺(jué)代理商和終端醫(yī)院不好管控，又想做直營(yíng);做著直營(yíng)，覺(jué)得市場(chǎng)投入太大，不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)太大，又想做招商。有的企業(yè)干脆“招商直營(yíng)”，但長(zhǎng)期的學(xué)術(shù)推廣策略和市場(chǎng)培育就有困惑。 

　　再說(shuō)組織架構(gòu)：當(dāng)前是區(qū)域化管理架構(gòu)，感覺(jué)產(chǎn)品線缺少管理，改成事業(yè)部制;當(dāng)前是事業(yè)部架構(gòu)，感覺(jué)區(qū)域管理和資源整合有問(wèn)題，改成區(qū)域管理架構(gòu)。有的企業(yè)干脆采取縱橫架構(gòu)，區(qū)域橫向管理和事業(yè)部垂直管理。問(wèn)題來(lái)了：如果區(qū)域和事業(yè)部意見(jiàn)不統(tǒng)一，一線管理聽(tīng)誰(shuí)的?誰(shuí)為業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)?zui可怕的是變來(lái)變?nèi)ィ恳淮巫兓紓顒?dòng)骨。 

　　營(yíng)銷模式也好，組織架構(gòu)也好，都不盡，模式和架構(gòu)要基于市場(chǎng)和產(chǎn)品分析，做出舍與得的選擇，一旦選擇，就不要輕易改變，除非外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生了變化。 

　　4.營(yíng)銷組織發(fā)展。很多管理者喜歡把“學(xué)習(xí)型組織”掛在嘴上，遺憾的是，這在當(dāng)今社會(huì)尤其艱難，到處是急功近利，到處是模仿抄襲，到處是走捷徑，創(chuàng)建學(xué)習(xí)組織幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。 

　　盡管如此，戰(zhàn)略上還是要有組織發(fā)展和成長(zhǎng)的內(nèi)容。筆者建議：研究*實(shí)踐(不只是分享成功經(jīng)驗(yàn))，優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)方法，提升管理技能，zui終要看到組織成員的行為改變(不只是觀念改變)。 

　　3D創(chuàng)新戰(zhàn)略 

　　當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)形勢(shì)發(fā)生劇變，外企和內(nèi)企都面臨戰(zhàn)略抉擇，但大部分企業(yè)都是空談轉(zhuǎn)型，缺少轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考。 

　　阿斯利康中國(guó)及香港地區(qū)總裁王磊的戰(zhàn)略思考是非常好的范例。他在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，為了達(dá)到公司目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定之間的平衡，首先理解政府制定政策的初衷，這就是市場(chǎng)和產(chǎn)品分析中的關(guān)鍵客戶群分析。他將政府需求洞察為以下三方面： 

　　1.政府希望也需要把創(chuàng)新留在國(guó)內(nèi)，讓更多的創(chuàng)新藥物研發(fā)、生產(chǎn)、稅收等都能夠?yàn)橹袊?guó)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。 
　
　　2.政府非常歡迎更多質(zhì)量高、療效好、價(jià)格便宜的藥品在中國(guó)市場(chǎng)銷售。 

　　3.中國(guó)政府不鼓勵(lì)藥物濫用。 

　　他說(shuō)：“只要在制定公司戰(zhàn)略的時(shí)候，考慮到這些內(nèi)容，就不會(huì)擔(dān)心與現(xiàn)行的政策沖突。”目前，王磊在阿斯利康各項(xiàng)市場(chǎng)實(shí)踐基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的3D戰(zhàn)略就是基于這些考慮。 

　　同樣基于醫(yī)患之間全病程管理的診療需求，阿斯利康開(kāi)啟了以3D創(chuàng)新(診斷、設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng))戰(zhàn)略為代表的多元化跨領(lǐng)域合作，聯(lián)合多方的專長(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)，致力于把疾病診療的各個(gè)環(huán)節(jié)從孤島連接成大陸，為患者打造端到端的全病程解決方案，滿足患者在每一個(gè)診療環(huán)節(jié)中的需求。 

　　阿斯利康還計(jì)劃在無(wú)錫建立一個(gè)商業(yè)創(chuàng)新中心，王磊希望在這個(gè)商業(yè)創(chuàng)新中心里，與合作伙伴一起頭腦激蕩，開(kāi)發(fā)出更多針對(duì)不同產(chǎn)品和疾病的全程解決方案。實(shí)際上，這就是戰(zhàn)略中的營(yíng)銷組織發(fā)展，為其戰(zhàn)略創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)新環(huán)境。